Reinhard F. Leiter, Executive Coach München

Autor: Reinhard F. Leiter, Executive Coach München

Heutzutage gibt es kaum eine Unternehmensphilosophie, kaum eine Kundenbroschüre, kaum ein Statement von Führungskräften, in der oder dem nicht von Commitment die Rede ist. Immer geht es um eine – mitunter emotional motivierte – Verpflichtung, ein Versprechen einzuhalten, Verantwortung zu übernehmen oder -wie man umgangssprachlich so schön sagt – zu liefern. Commitment ist kein Begriff, der auf die leichte Schulter genommen werden sollte. Andererseits ist “nicht eingehaltenes Commitment” – frei übersetzt Unzuverlässigkeit – eine der größten Plagen im Wirtschaftsalltag.

Doch was genau ist nun Commitment?
Unweigerlich fragt man sich, warum dieser Anglizismus verwendet wird, anstatt einfach von “Verpflichtung” oder “Verabredung” zu sprechen? Das liegt daran, dass das Wort Commitment im Englischen eine umfassendere Bedeutung als die genannten deutschen Begriffe hat. Um der tieferen Bedeutung von Commitment näher zu kommen, erweist sich die Übersetzung “Bindung” als treffender. Bindung deshalb, weil Ausdrücke wie “eine Verbindung eingehen”, “sich an einen Eid gebunden fühlen” oder “Parteibindung” eine hohe Haltbarkeitsdauer haben. Prof. Dr. Klaus Moser, Professor für Wirtschafts- und Sozialpsychologie an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, definiert Commitment als “das Einhalten eines Versprechens trotz attraktiverer Verhaltensalternativen”.

Was bedeutet “attraktiv” in diesem Zusammenhang? Mit “attraktiv” sind gute Gründe gemeint, die es rechtfertigen würden, ein Versprechen nicht einzuhalten. Ein Commitment ist also das Einhalten eines Versprechens auch dann, wenn es gute Gründe gibt, es nicht einzuhalten. Damit werden an die Einhaltung von Commitments sehr hohe Anforderungen gestellt. Das führt zwangsläufig zu der Frage, ob jede Terminvereinbarung, jede Zusage einer Rückmeldung schon als Commitment angesehen werden sollte.

Wenn dem so ist, steigt das Risiko, dass entweder viele Commitments nicht eingehalten werden, weil es den Alltag unflexibel machen würde oder aber, dass sich keiner mehr traut, Zusagen zu machen. Beide Varianten würden den Arbeitsablauf empfindlich stören. Ein Ausweg aus diesem Dilemma könnte in der wertmäßigen Aufladung und Ausgestaltung eines Commitments liegen, wonach ein Commitment ausdrücklich vereinbart und als solches auch gekennzeichnet wird, indem beide Parteien das Commitment mit ihrer Handschlagqualität als solches besiegeln.

Warum werden Commitments nicht eingehalten?
Die häufigste Ursache für das Nicht-Einhalten von Commitments sind Loyalitätskonflikte, also die Wahl zwischen zwei gleich wertvollen Bindungen. Zum Bruch eines Commitments kommt es dann, wenn ein neues Commitment zur gleichen Zeit mit einer vermeintlich stärkeren Bindung eingegangen wird – beispielsweise mit Kunden – und die Einhaltung des ersten Commitments dadurch unmöglich wird. Aber auch hierarchische Gründe können die Ursachen für das Nicht-Einhalten eines Commitments sein – Stichwort: Ober-sticht-Unter. Hierarchische Anweisungen führen dazu, dass hierarchisch intendierte Commitments zu Lasten anderer Commitments eingehalten werden. Je hierarchischer ein Unternehmen strukturiert ist, desto häufiger wird nach dem Ober-sticht-Unter-Prinzip entschieden ohne wirkliche Güterabwägung.

In den letzten Jahren hat aber auch noch eine andere Ursache für das Nicht-Einhalten von Commitments an Bedeutung gewonnen: die Arbeitsüberlastung. Immer häufiger committen sich Mitarbeiter zur Übernahme und Erledigung bestimmter Aufgaben, die aufgrund bereits eingegangener Commitments nicht zu bewältigen sind. Allerdings ist dabei nicht auszuschließen, dass es sich bei der Begründung für nicht eingehaltene Commitments aufgrund von Arbeitsüberlastung nur um eine Ausrede handelt. Ob tatsächlich Überarbeitung vorliegt oder nicht, lässt sich nur in einem persönlichen Gespräch herausfinden.

Nicht selten ist die Nichterfüllung von Commitments schlicht und ergreifend eine Frage der mangelnden Zivilcourage. Dahinter steckt die Unfähigkeit, auch einmal Nein zu einem neuen Commitment zu sagen. Viele Mitarbeiter fürchten, dass ihr Nein nicht nur die Sache, sondern auch ihre Beziehung zu dem Menschen, dem sie eine Absage erteilen, gefährdet. Dabei wird übersehen, dass der Schaden für eine Beziehung oft größer ist, wenn eine ursprüngliche Zusage nicht eingehalten wird, anstatt sofort offen über die Gründe für das Nein zu sprechen.

Woran erkennt man nun ein Commitment im Arbeitsalltag?
Die lapidare Antwort lautet: gar nicht. Commitments werden immer nur dann erkannt, wenn sie nicht eingehalten werden. Der selektiven Wahrnehmung haben wir es zu verdanken, dass man etwas meist nur dann wahrnimmt, wenn es nicht geschieht. Die Lösung liegt – wie so oft im Leben – in der Kommunikation, die oft nur dann gesucht wird, nachdem etwas schief gegangen ist. Es geht hier um die regelmäßige Kommunikation über Aufgaben und Commitments im gemeinsamen Arbeitsalltag.

Commitment zum Unternehmen
Commitments spielen aber nicht nur auf der zwischenmenschlichen Beziehungsebene eine Rolle. Wer ein Commitment abgibt, kann sich an einen Wert, an eine Aufgabe oder auch an eine Institution gebunden fühlen. Die Identifikation mit einem Unternehmen hat somit auch etwas mit Commitment zu tun. Eine hohe Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen – Stichwort Mitarbeiterbindung – sorgt nachweislich dafür, dass Unternehmen Erfolg haben und zu außergewöhnlichen Leistungen fähig und imstande sind. Traditionell entsteht in deutschen Industrieunternehmen Mitarbeiterbindung durch den Stolz auf die Unternehmenserfolge und die Produkte und durch das Vertrauen in die Mitarbeiterorientierung. In einer patriarchalisch geprägten Zeit ist das ein adäquater Ansatz. Und auch, wenn diese beiden Faktoren heute immer noch nicht ganz aus dem Wirtschaftsleben verschwunden sind, so sind sie für die Mitarbeiterbindung bei weitem nicht mehr ausreichend.

Die Menschen sind heute besser qualifiziert, selbstständiger und anspruchsvoller als unsere Großvater-Generation. Und sie sind narzisstischer geworden – Anerkennung im Beruf, öffentliche Wahrnehmung, persönliche Perspektiven, Selbstverwirklichung – das sind die mittlerweile verbreiteten Faktoren, die Haltung, Einstellung und Persönlichkeit bestimmen. Attraktive Arbeitgeber räumen diesen Bedürfnissen in ihren Selbstdarstellungen eine große Bedeutung ein. Wer außerordentliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an sich binden will, muss darauf Rücksicht nehmen.

Mit Vision und Führung zum Unternehmens-Commitment
Was benötigen diese neuen Mitarbeiter nun, damit sie ein starkes Commitment zu ihrem Unternehmen entwickeln können? Als erstes eine klare Orientierung. Die Unternehmensvision gibt nicht nur die Richtung vor, in die es gehen soll, sondern sie fasziniert auch. Sie weckt eine “Sehnsucht” bei den Mitarbeitern. Eine eindeutige und klare Führung im direkten Kontakt mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vermittelt nicht nur das Wissen darüber, was sie zu tun haben, sondern zeigt ihnen auch, was das Unternehmen von ihnen hält. Dazu ist ein ernst gemeintes Feedback und Gespräch nötig. Die Anerkennung für gute oder außerordentliche Leistungen gehört ebenso dazu wie die konstruktive Kritik an nicht zufriedenstellenden Leistungen und Verhaltensweisen. Das persönliche Gespräch ist unersetzbar und muss von beiden Seiten initiiert werden können. Commitment zum Unternehmen setzt also Anerkennung und Aufmerksamkeit voraus. Denn nicht nur Kinder verkümmern ohne ausreichende Zuwendung, sondern auch Erwachsene.

Loyalität als Commitment zum Unternehmen
Aber erzwingen lässt sich die Identifikation mit dem Unternehmen nicht und auch nicht herbeireden. Die beste Rede eines Vorstandsvorsitzenden ist zwar die Voraussetzung für eine enge Bindung, sie bewirkt diese Bindung aber noch lange nicht. Identifikation entsteht erst dadurch, dass sie gelebt wird. Dabei kommt den Führungskräften eine zentrale Vermittlerrolle zu. Zu führen ist eine Schlüsselkompetenz auf dem Weg zu außerordentlichen Erfolgen. Was also mit einer Identifikation mit dem Unternehmen eingefordert wird, kann man auch als Loyalität bezeichnen. Für ein Unternehmen, das am Markt erfolgreich sein will, hören die loyalen Beziehungen nicht an der Unternehmensgrenze auf. Es muss das Hauptziel sein, die Loyalität aller Stakeholder zu gewinnen. Ein ausbalanciertes Verhältnis ist die Voraussetzung für nachhaltiges Wachstum. Die Grundlage für Loyalität ist Vertrauen. Nur mit Vertrauen lassen sich stabile Kundenbeziehungen in loyale Kundenbeziehungen umwandeln, loyale Kapitalgeber und loyale Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewinnen.

Es lässt sich festhalten:

Mitarbeiter committen sich auf die Unternehmensziele,
Mitarbeiter übernehmen Verantwortung für das Erreichen dieser Ziele,
Mitarbeiter priorisieren ihre Entscheidungen im Sinne dieser Ziele,
Mitarbeiter verstärken ihre Identifikation durch zunehmenden Unternehmenserfolg.

Daraus ist zweifelsohne ersichtlich, warum sich das Commitment vom einfachen Schlagwort zum Erfolgsrezept und Herzstück einer Unternehmenskultur entwickelt hat.

(Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.)

Über Reinhard F. Leiter
Reinhard F. Leiter war von 1972 bis 1981 in den Funktionen Leiter Aus- und Weiterbildung und Personalleiter in der Bayer Group tätig. Von 1982 bis 2013 leitete er bei Allianz SE das Zentrale Bildungswesen und war Head of Executive Events. Für diese Unternehmen war er auf allen fünf Kontinenten und in über dreißig Ländern tätig.

Reinhard F. Leiter war Gründungsmitglied des “Arbeitskreises Assessment Center-Führungskräfteauswahl und Entwicklung in DACH” und jahrelang Vorsitzender dieses Vereins.
Er ist heute certified Coach für Unternehmer ,Senior Leaders und Executive Coach bei SELECTEAM.

Reinhard F. Leiter publiziert regelmäßig.

Neu erschienen sind :

“Global Coaching Excellence? A holistic approach”, Windmühle-Verlag, ISBN 978-3-86451-060-1 gemeinsam mit Dr. Werner Krings.

Reinhard F.Leiter, “Presentation Excellence – A holistic approach”, Windmühle-Verlag, ISBN 978-3-86451-039-7

Reinhard F. Leiter, “Quality Standards of Presentation Excellence”, www.reinhardfleiter.com
Professional Certificate in Coaching (PCIC) / Foundation in Coaching: Henley Business School at University of Reading GB: Certified

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