Eine gängige Praxis im Management komplexer unternehmerischer Systeme ist die Bildung verschiedener Szenarien, die für Hersteller und Zulieferer der Automobilbrache gleichermaßen relevant sind.

Vier davon möchten wir Ihnen exemplarisch vorstellen, erklärt Stefan Kühn.
4 Strategien zum Wachstum – EBITDA als betriebswirtschaftliche Schlüsselgrösse

“Besonders bemerkenswert ist dabei, dass es nicht etwa nur einen einzigen Weg in Richtung Wandel und Wachstum gibt. Zentral ist allen Strategien, dass sie den Einfluss auf den EBITD berechnen wollen. EBITDA ist ein zentraler Begriff in der Betriebswirtschaft.

Als betriebswirtschaftliche Kennzahl beschreibt das EBITDA die Rentabilität von Unternehmen. Die Abkürzung steht für earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, also für den Gewinn vor Abzug von Zinsen, Steuern, von Abschreibungen für Sachanlagen sowie von Abschreibungen für immaterielle Vermögensgegenstände. Damit bezeichnet das EBITDA die operative Leistungsfähigkeit vor dem Abzug von Investitionsaufwendungen. Diese Kennziffer erlaubt somit eine Fundamentalanalyse der Rentabilität eines Unternehmens bzw. der Rentabilität eines Investments. Aus der kapitalmarktorientierten Analyse ist das EBITDA nicht wegzudenken, da die Kennziffer das Ergebnis der Geschäftstätigkeit darstellt, bevor die Zinsen, die Steuern und Abschreibungen berücksichtigt werden. Die Unterscheidung der Abschreibungen nach depriciation, also der Abzüge für Alter und Abnutzung von materiellen Gegenständen, wie zum Beispiel Maschinen und Ausrüstungen, und Amortisation, die Abschreibungen von Vermögenswerten, wie zum Beispiel von Patenten, ist dem angelsächsischen Einfluss geschuldet. Wurde das EBITDA zunächst von jungen Unternehmen propagiert, die naturgemäß noch nicht auf einen Netto-Gewinn verweisen konnten, gilt die Kennzahl heute als Aussage zur Verfassung des jeweiligen Unternehmens: Kann ein positiver Wert verbucht werden, wird quasi eine Gewinnschwelle aus dem operativen Geschäft bestätigt. Allerdings kann noch keine fundierte Aussage über die nachhaltige Stabilität oder Leistungsfähigkeit eines Unternehmens abgelesen werden, da die zur Erhaltung des Anlagevermögens notwendigen Investitionen noch nicht berücksichtigt wurden. Diese sind in unterschiedlichem Maße notwendig, je nachdem ob das Unternehmen besonders intensiv auf Maschinen und Anlagen oder auf Software angewiesen ist. Je mehr hier nachinvestiert werden muss, desto niedriger fallen die Ertragskraft oder der Cashflow aus.)

Schauen wir uns nun die Ergebnisse der jeweiligen strategischen Aufstellung für einen europäischen Hersteller an. Er ist in 3 von 4 projizierten Fälle deutlich positiv. Als Eckdaten wurde dabei ein Umsatz von 60 Milliarden Euro im Jahr und eine EBDITA-Marge von 25% angenommen.

Szenario 1

Das Szenario 1 (Data und Mobility Manager) ist für OEMs das lukrativste. Hier hat sich Automotive 4.0 durchgesetzt, die OEMs dominieren mit ihren Premium-Produkten den Markt – entsprechend dem Vorbild von Apple im Bereich der Smartphones samt der “Ökosysteme” für digitale Dienste. In diesem Szenario erzielt der OEM bis 2025 eine erhebliche Steigerung des EBITDA von +91% gegenüber 2015.

Szenario 2

Auch im Szenario 2 (Stagnation) fährt der OEM alles andere als schlecht (EBITDA +62%): Autonomes Fahren und E-Mobilität verzögern sich, etwa durch Lobbyismus und/oder Image-schädliche Unfälle (wie wir es im Moment bei Tesla erleben) oder andere Vorfälle, welche die Akzeptanz der Technologie in der Öffentlichkeit behindern. Alles bleibt also für die Industrie vorläufig beim Alten, inklusive der attraktiven Wachstumschancen z.B. in asiatischen Märkten.

Szenario 3

Und selbst im Szenario 3 (Platform Provider), dem “Foxconn”-Modell (Foxconn ist einer der weltweit größten Hersteller von Elektronik- und Computerteilen. Als Auftragsherstellerproduziert das Unternehmen unter anderem für Hewlett-Packard, Dell, Apple, Nintendo, Microsoft und Sony. Der Konzern produziert bzw. produzierte im Auftrag die Spielekonsolen Nintendo DS, Wii, Xbox 360 und PlayStation.

Foxconn gilt außerdem als Hauslieferant für Intel. Etwa 75 % der unter dem Namen Intel verkauften Mainboards werden von Foxconn gefertigt. Mit 42 Millionen verkauften Mainboards und mehr als 52 Millionen PC-Gehäusen im Jahr 2005 ist Foxconn Weltmarktführer. Weltweit ist Foxconn Nr.-1-Hersteller von Prozessorsockeln, Nr.-5-Hersteller von Konnektoren und Nr.-2-Hersteller von Kühlkörpern mit 25 % Marktanteil. 2016 erzielte Foxconn 135 Milliarden US-Dollar Umsatz. Damit ist es das größte privat geführte, produzierende Unternehmen aus Taiwan. Gleichzeitig ist Foxconn der größte Exporteur Chinas mit den höchsten ausgelieferten Stückzahlen) erreicht der Hersteller noch ein Plus (EBITDA +33%). Die Technology Giganten haben sich in diesem Szenario durchgesetzt. OEMs liefern lediglich den fahrbaren Untersatz – die Hardware – für Dienste und Systeme externer Player.

Szenario 4

Nur im Szenario 4 (Niedergang) sieht es richtig schlecht aus für den OEM: Er gerät in Existenznot (EBITDA -56%). Mobilität ist zur austauschbaren Commodity geworden, die Macht der alten Marken schwindet. Die Umsätze der OEMs werden hier von IT-Playern und Zulieferern als deren Partner stark dezimiert!’, fasst Stefan Kühn die Schlussfolgerungen zusammen.

Neue Marktmacht für Zulieferer?

“Die Handlungsmöglichkeiten und Sachzwänge der Zulieferer unterscheiden sich natürlich von denen der Autobauer! Gerade durch Kooperationen können Zulieferer an Marktmacht gewinnen. Als Partner sind dabei die großen IT-Firmen besonders interessant. Ebenso bieten sich Kooperationen mit einem Partner aus der eigenen Branche an. Besonders wichtig ist aber auch für Zulieferer eine Umstellung des Produktportfolios. Die Frage ist nur, wie sie finanziert wird. Hier liefert die Beratungsfirma Deloitte interessante Ansätze! Dabei wird das Beispiel eines fiktiven Getriebeherstellers durchgespielt, der künftig Elektroantriebe bauen möchte. Kosteneinsparung im konventionellen Geschäft durch geringere Entwicklungskosten, Industrie-4.0-Lösungen und proaktive Konsolidierung sind nötig, um den auf Jahre negativen Return der neuen Produkte zumindest im Ansatz auszugleichen. Das kann sogar Übernahmen in solchen schrumpfenden Segmenten beinhalten.

Eine Modellrechnung in der Studie zeigt, dass beispielsweise eine geschickt umgesetzte Übernahme eines gestrauchelten Konkurrenten das temporäre Abrutschen in die Verlustzone verhindern kann. Zu den positiven Kosteneffekten dank Spar- und Optimierungspotenzialen kommt hier noch die zu erwartende Marktkonsolidierung gerade im Bereich von allmählich obsolet werdenden Technologien. Weitere, zukunftsstarke Optionen sind auch für Zulieferer datenbasierte Geschäftsmodelle, inklusive neuer Beauftragungsformen und Payment Ansätze wie Pay-per-Use. Eine Veränderung bestimmter Standorte (z.B. näher an die Wachstumsmärkte heran) kann ebenfalls neue Perspektiven bieten, was Kosten- und Vermarktungsaspekte angeht!” so Stefan Kühn.

Orientierung für den Umbruch 2
Der Szenario-Ansatz schlägt einen Pfad durchs Dickicht der aktuellen Unsicherheit und hilft Unternehmen bei der strategischen Orientierung. Die Auswahl des richtigen Szenarios ist entscheidend, muss sich aber natürlich an den individuellen Umständen des Autobauers oder Zulieferers ausrichten. Je nach gewähltem Szenario ergeben sich dann unterschiedliche Prioritäten. So lassen sich zentrale Entscheide identifizieren, wie etwa Investitionen in die Elektromobilität und autonomes Fahren, die zur Zukunftssicherung in jedem Fall nötig sind!” stellt Stefan Kühn fest.

Angst vor Entlassungen übertrieben – es entstehen neue Arbeitsprofile

“Aber auch der Wandel in der Belegschaft muss gestaltet werden: Während die meisten Szenarien einen Rückgang an Stellen in der Produktion voraussehen, sollte für die anspruchsvolle Arbeit an der Transformation zugleich eine digitale Workforce aufgebaut werden. Das heißt allerdings auch, dass Arbeitsstellen in gewissen Bereichen eintreten werden (z.B. in der Motorenmontage). Flexibilität ist also – je nach Bereich – auch bei den Arbeitnehmern gefragt. Zudem müssen Anzeichen für die Tendenz der weiteren Entwicklung in Politik und Gesellschaft fortlaufend beobachtet werden, etwa im Bereich Regulierung, um die Strategie eventuell agil anzupassen!

Zentral ist aber in jedem Fall die Entwicklung und konsequente Umsetzung einer klaren strategischen Vision – je schneller, desto besser. So vermeiden Hersteller und Zulieferer das Schicksal von “gestürzten Riesen” wie Nokia im Smartphone-Bereich und gestalten ihre Zukunft proaktiv.

Die Smartphone-Analogie liefert ein bekanntes, abschreckendes Beispiel für versäumte Transformation. Doch lukrative Margen und Chancen in Wachstumsmärkten bieten der Automobilindustrie heute beste Voraussetzungen, die Zukunftsaufgaben aus einer Position der Stärke heraus proaktiv anzugehen. So sichern sie nicht nur ihr Überleben, sondern auch ein nachhaltig attraktives Wachstum. Gewinne aus dem etablierten Geschäft können die Transformation zum Automobil der nächsten Generation finanzieren. Dabei geht es um Innovationen vor allem in den Bereichen Antriebstechnik und Digitalisierung. Jedes dieser Themen wäre schon für sich allein Herausforderung genug. Zusammengenommen werden sie den Automarkt komplett umkrempeln! Dennoch sind wir optimistisch, dass die meisten betroffenen Unternehmen den Wandel bewältigen werden, allerdings werden einige auch ,Federn lassen’ oder nach der Transformation in ganz anderen Bereichen tätig sein! Eine permanente Strategieüberprüfung und -Anpassung tut also Not!” fasst Stefan Kühn seine Analyse zusammen.

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Stefan Kühn aus Duisburg ist Ökonom; er befasst sich seit einigen Jahren mit den volkswirtschaftlichen Veränderungen und der Interdependenz der Märkte sowie der politischen Einflussnahme in Bezug auf Unternehmen, Gesellschaft und den Geldmarkt. Er vertritt die These, dass es sich bei makroökonomischen keynesianischen und neu-keynesianischen Modellen meistens um vollständig interdependente ökonomische Systeme handelt, die nicht rekursiv, sondern nur simultan gelöst werden können. Dabei betrachtet er nicht allein rein wissenschaftliche Methoden, sondern bezieht seine Erkenntnisse aus seiner langjährigen Tätigkeit als Unternehmer und Consultant des Managements überwiegend börsennotierter Unternehmen.

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